Формирование проектных команд: от рекрутинга до смартстаффинга

Своевременное обеспечение кадрами, как известно, является одним из основных условий успешной проектной деятельности. Классики проектного подхода к ведению бизнеса утверждают: для того чтобы цели проекта были достигнуты, будь то строительство жилого дома, бурение нефтяной скважины или внедрение интегрированной ERP-системы, стратегически важно еще до этапов планирования и исполнения проекта определить, какие ресурсы, в том числе человеческие, необходимы — и заблаговременно подобрать профессиональную проектную команду.

Однако в современной экономической ситуации эффективно управлять проектами, «действуя по науке», достаточно сложно по целому ряду причин. «В некоторых областях бизнеса, таких, например, как информационные технологии, просто не существует возможности заранее идентифицировать состав участников и сформировать команду проекта. Основная часть проектов реализуются в условиях крайней неопределенности внешней среды, высокой конкуренции, жестоко заданных заказчиком параметрах качества и не менее жестких ограничениях на бюджеты и сроки», — считает Владимир Воропаев, академик РАЕН, президент Российской ассоциации управления проектами (РАУП).

Во многих сферах проектного бизнеса повышены риски несения убытков по причине прекращения либо приостановки проекта вследствие недостаточного качества конечного продукта или внедрения. Учитывая интеллектуальный характер предметной области современных проектов, в большинстве случаев виной всему — человеческий фактор. Не удивительно, что руководители проектно-ориентированных компаний сегодня предъявляют высокие требования к квалификации менеджеров и исполнителей, что провоцирует неуклонный рост стоимости востребованных специалистов на рынке труда.

Наиболее характерные подходы в этом плане демонстрирует IT-сфера, для которой проектная деятельность является важнейшей составляющей бизнеса. «Многие проекты, в том числе по внедрению IT-решений и электронных систем, крайне сложно планировать в части состава проектных команд. До начала работ, как правило, нет определенной информации, какой объем работ вообще предстоит сделать. Существует возможность вести планирование только для следующего этапа проекта по результатам  предыдущего с учетом постоянно изменяющихся реалий. В результате приходится регулярно вносить изменения в структуру команды и доукомплектовывать состав специалистов проекта», — отмечает Владимир Вертоградов, директор по развитию ИТ-компании НОРБИТ, специализирующейся на внедрении ERP-систем.

Большинство ведущих международных и российских экспертов в области проектной деятельности сходятся во мнении: основные на сегодняшний день проблемы проектно-ориентированных компаний — ограниченность высококвалифицированных трудовых ресурсов и слабая доступность специалистов с необходимым проектным функционалом.

«Несмотря на острый дефицит специалистов по внедрению SAP-систем и ИТ-решений на базе SAP, с подбором персонала на свои проекты мы стараемся справляться силами наших внутренних рекрутеров, не привлекая кадровые агентства. Каждая «горящая» вакансия закрывается в среднем от полутора до пяти месяцев», — рассказывает Елена Минакова, руководитель службы управления персоналом компании «Сайнер» — В критических ситуациях бывали случаи временного привлечения на проекты ИТ-специалистов из других компаний. Используем каждый шанс, если это нужно для развития бизнеса». И с этим трудно не согласиться, поскольку наиболее значительный из существующих рисков для проектно-ориентированной компании — вовремя не найти проектный персонал, обладающий необходимыми профессиональными компетенциями и опытом.

По признанию Марии Рябенковой, HR-менеджера из ИТ-компании «Техносерв Консалтинг» и Марии Нарваевой, специалиста по подбору персонала из «Teamldea», проблемы с кадровым обеспечением проектов им помогают решать специализированные рекрутинговые и хэдхантинговые агентства, обладающие для этого собственными базами данных и наработками. Тем не менее, выполняя функции поиска, агентство остается обычным посредником между отдельным проектным специалистом и работодателем и не несет ответственности за то, насколько эффективно – и насколько долго будут работать в команде заказчика «поставленные» им специалисты.

По оценке Gartner Croup, одной из крупнейших мировых компаний, специализирующихся в области анализа информационных технологий и консалтинга, российские ИТ-компании сегодня несут чрезмерно высокие издержки на привлечение и содержание необходимого проектного персонала. Это не только операционные затраты на длительные процедуры поиска, отбора и найма работников с необходимыми профессиональными компетенциями, включая стоимость посредников (от 15 до 30% годового дохода подбираемого кандидата), стоимость подготовки/переподготовки молодых сотрудников при создании кадрового резерва, но и та высокая цена, которую приходится платить за удержание в компании наработанной высококвалифицированной экспертизы в периоды неизбежных «простоев» специалистов между проектами.

В последнее время, недостаточность для своевременного ресурсного обеспечения проектов подхода традиционного рекрутинга, работающего «по-старинке» с отдельными специалистами, осознаются руководителями проектно-ориентированных предприятий, в число которых помимо компаний IT-сферы входят предприятия топливно-энергетического комплекса, добываю­щих отраслей, химической и нефтехимической промышленности и других отраслей. «По достижении определенного уровня зрелости проектно-ориентированные компании неизбежно приходят к целесообразности привлечения на время проведения проекта готовых проектных команд, обладающих совокупной профессиональной экспертизой для осуществления поставленных задач», — утверждает Владимир Воропаев, президент РАУП.

«Мы называем такой кадровый подход «временным трудовым коллективом» высококвалифицированных специалистов, временно объединенных в рамках единой проектной команды для решения различных задач заказчика», — рассказывает Руслан Гайнанов, директор московского офиса компании ТИМ ФОРС, оказывающей услуги лизинга проектных команд. – «В качестве провайдера данной услуги, хорошо знающего бизнес наших заказчиков, мы формируем ВТК в соответствии с их требованиями и особенностями проекта, оформляем специалистов в штат нашей компании и полностью администрируем проект».

Предложений такого рода на рынке пока немного, но очевидно, что для крупных корпоративных клиентов, ведущих одновременно десятки проектов, они будут востребованы, позволяя компаниям радикально экономить бюджет и быть максимально гибкими в привлечении необходимых ресурсов. По мнению Антонины Подольской, HR-директора компании «Сапран»: «Компания-оператор, предоставляющая полноценные проектные команды, должна, с одной стороны, быть глубоко интегрирована в бизнес заказчика, с другой, полностью брать на себя задачи по управлению персоналом, работающим на стороне клиента: подбор, распределение ролей, организацию и координацию, а также мотивацию и развитие команды проекта. Трудно даже представить, какая масштабная дополнительная работа падает на плечи провайдера: кадровое делопроизводство, исчисление заработной платы, обеспечение работников социальными гарантиями и компенсациями, осуществления мероприятий по охране труда. Все это вместе, несомненно, высший пилотаж, доступный сегодня пока лишь отдельным профессионалам кадрового рынка».

Однако у многих юристов термины «ВТК» и «лизинг персонала» не вызывает ничего кроме недоумения. По словам независимого эксперта Бруно Мюллера: «В Трудовом кодексе РФ нет никакого упоминания о «временных трудовых коллективах» – это понятие  возрождает «хорошо забытое старое» — ВТК были широко распространены в конце 80-ых ХХ вв. в проектных и научно-исследовательских институтах, где отдельные сотрудники/ученые временно объединялись в трудовые коллективы для решения проектных задач. А управляющего процессом назначали ответственные советские работники (государство было «единственным работодателем»). Что касается термина «лизинг персонала», будучи прямой калькой с английского языка «Staff Leasing», он является некорректным, поскольку с точки  зрения российского законодательства человек не может являться предметом арендных правоотношений. Согласно ст. 3 Федерального закона от 29.10.1998 № 164-ФЗ «О финансовой аренде (лизинге)», предметом лизинга может быть лишь движимое и недвижимое имущество: здания, сооружения, оборудование, транспортные средства и т.п.»

«Дело вовсе не в терминах – они сугубо условны и как таковые приняты рынком – их  можно ставить в скобки — гораздо важнее легитимность и правовой статус самого явления, который стоит за терминами», — возражает ему Маргарита Шурина, управляющий партнер аудиторско-консалтинговой компании Credere. – «В экономической среде принят другой более определенный термин — агентская занятость (часто ее называют и временной за­нятостью, и аутсорсингом персонала), когда работник заключает трудовой договор (кон­тракт) не с предприятием, а с агентством занятости. Все другие виды временной занятости предполагают прямые контрактные отноше­ния между работником и предприятием. Если говорить о правовом статусе, то статья 421 Гражданского кодекса РФ позволяет юри­дическим лицам заключать договора, как предусмотренные, так и не предусмотренные законом или иными правовыми актами. То есть агентства все же имеют возможность заключать договора по предоставле­нию работников сторонним организациям (предприятиям), а пред­приятия — заключать с агентствами договора на предоставление им агентских работников (в том числе «временные трудовые коллективы» на условиях «лизинга» (в том числе «лизинга проектных команд») и аутстаффинга, оплачи­вая эти услуги».

По мнению многих серьезных юристов и экономистов, основным препятствием институционального характера, сдерживающим использование российскими предприятиями «временных трудовых коллективов» является «отставание от жизни» Трудового Кодекса РФ, а также отсутствие специального законо­дательства, регламентирующего отношения между сторонами при использовании агентской занятости.

Тем не менее, как утверждает экономическая статистка, спрос на агентскую заня­тость и только за 2011 года вырос в России на 37% и продолжает неуклонно возрастать. Согласно исследованиям Высшей школы экономики (ВШЭ), на сегодняшний день от 30 до 60% (по отраслям) российских и западных компаний склонны решать свои проектные задачи именно с помощью привлечения ВТК. По мнению экономистов, в корпоративном секторе российской экономики, особенно проектно-ориентированных предприятий, можно ожидать в ближайшее время всплеск популярности «лизинга проектных команд», поскольку здесь отмечается расширение практики перевода на агентскую занятость работников высшего (5%) и среднего звена (18%), а также квали­фицированных специалистов (23,6%).

По мнению известного российского экономиста Ларисы Смирных: «Одной из важнейших причин повышенного спроса предприятий на временных работников является их стремление экономить издержки. Со стороны институтов этому способствуют также отдельные статьи Гражданского и Налогового кодексов РФ, дающие возможность пред­приятиям использовать такие услуги агентств занятости, как «лизинг» и «аутстаффинг». Так, согласно НК РФ пп. 4 п. 1 ст. 148, п. 19 ст. 264, п. 7 ст. 306, расходы на агентских ра­ботников уменьшают налогооблагаемую базу предприятий по на­логу на прибыль. Таким образом, предприятия мотивированы с точ­ки зрения налогового законодательства к использованию агентской занятости.

Другие реальные причины заинтересованности предприятий в предоставлении ВТК для решения проектных задач называет Руслан Гайнанов из ТИМ ФОРС: «В нашем подходе предприятия привлекает перспектива общего снижения затрат на персонал за счет оптимизации штатной численности сотрудников и внутренних бизнес-процессов, в том числе на подбор и обучение специалистов. Руководители компаний получают возможность оперативно привлекать дополнительные кадровые ресурсы персонала при необходимости срочной реализации проектов, во время сезонных пиков и проведения специальных акций. Важными преимуществами лизинга проектных команд являются возможность концентрироваться на ключевых компетенциях бизнеса, отдав вспомогательные кадровые функции на откуп профессионалам (аутстаффинга, аутсорсинга HR-функций), а также повышение качества выполнения проектных работ и организационной гибкости, позволяющей быстро адаптироваться к изменениям рыночной среды».

По мнению Владимира Вертоградова, директора по развитию ИТ-компании НОРБИТ: «В процессе формирования проектных команд кадровый подход ВТК по сравнению с традиционным рекрутингом представляет собой грандиозный шаг вперед, позволяющий кадровым компаниям создавать для ИТ-предприятий-заказчиков, резервный штат квалифицированных специалистов с различными проектными компетенциями. Эта технология очень удобна, поскольку позволяет привлекать всю проектную команду одновременно на согласованный срок в некоей достаточно близкой плановой перспективе».

Однако Елена Минакова из компании «Сайнер» уверена: «Предоставление ВТК, прежде всего, интересно крупным интеграторам. Основной кадровой проблемой нашей компании, и насколько я знаю, многих других предприятий, является разовая или периодическая, но почти всегда сверхсрочная потребность в дополнительной или редкой экспертизе. В эти моменты готов обратиться куда угодно, лишь бы поскорее закрыть потребность». С ней согласен президент Российской ассоциации управления проектами (РАУП) Владимир Воропаев: «В условиях слабой доступности трудовых ресурсов эффективно провести в жизнь проектный подход невозможно».

Прорыв в ресурсном обеспечении различных проектных рынков оказался возможен на слиянии кадровых и информационных технологий. Как утверждают разработчики b2b-платформы для работодателей СмартСтаффинг, в последнее время ставшая широко  известной технология управления доступностью трудовых ресурсов позволяет любой компании, пожелавшей стать участником Интернет-проекта, в любое необходимое время привлекать временно/частично свободные проектные компетенции по графику или разовому запросу. При этом в системе СмартСтаффинга каждый работодатель выступает одновременно в роли поставщика и потребителя трудовых ресурсов.

«Работодатель, владелец трудового ресурса, став пользователем торговой b2b-площадки СмартСтаффинг, размещает в базе данных информацию о доступности на определенный период времени профессиональной компетенции своего штатного специалиста и стоимости услуги по ее привлечению (чел/час)», — рассказывает Вячеслав Старик, руководитель по разработке первой версии торговой b2b-площадки, реализующей механизмы СмартСтаффинга. – «Работодатель — потребитель компетенции, используя поисковую системы, получает необходимую информацию, резервирует «таймслоты доступности» специалистов требуемой проектной квалификации, а затем в онлайн-режиме совершает сделку по их выкупу».

Роль Оператора b2b-площадки СмартСтаффинг, по словам Вячеслава Старика, состоит в обеспечении соответствия совершаемых сделок трудовому законодательству и предоставлении пользователям гарантий запрашиваемых квалификаций, а также возможности поиска проектов под имеющиеся трудовые ресурсы; сопровождение проведения переговоров и заключения сделки; аналитику рынка труда в различных разрезах.

Опросы руководителей и HR-директоров компаний, проведенные специализированными кадровыми СМИ летом этого года, подтверждают, что СмартСтаффинг – давно ожидаемый и востребованный кадровый подход. «Я за то, чтобы торговых площадок, базирующихся на данной технологии, появлялось с каждым годом как можно больше. Они намного упрощают работу по подбору нужных специалистов», — делится своими мыслями Антонина Подольская, HR-директор компании «Сапран». «Не терпится посмотреть, познакомиться с b2b-системой», — интересуется Елена Минакова, руководитель службы управления персоналом компании «Сайнер».

Однако, несмотря заочно теплый прием, участникам рынка еще только предстоит составить свое представление о СмартСтаффинге. Насколько востребованными окажутся инновационные подходы при  формировании проектных команд в современном бизнесе – покажет время.